La planeación eficaz implica una disminución de la improvisación en los proyectos

Una de las características más comunes de los colombianos es que somos muy ‘cortoplacistas’, es decir, que tendemos a actuar en lo inmediato sin tener en cuenta el futuro y el porvenir. La naturaleza humana es así, pero la cultura lo exacerba o lo mitiga. Esto lo vemos reflejado, por ejemplo, en las decisiones que tomamos en salud, en finanzas personales, adquisición (o no) de seguros, en nuestra alimentación, nuestros temas de conversación, contenido de noticieros y periódicos, entre otros. Tenemos un ‘sesgo del presente’ que favorece las ventajas a corto plazo por encima de las recompensas del largo plazo.

En ningún lugar es esto más evidente que en el mundo de la política y la economía. Sin embargo, me quiero enfocar en el sector de la construcción. En nuestra planificación de ciudades, de obras, de edificaciones o remodelaciones tendemos a ahorrar en planificación y a destinar más tiempo y esfuerzo a “apagar incendios”. Invertimos más a buscar los réditos del corto plazo mientras que en otros países más desarrollados se hace planificación de proyectos de infraestructura para que al menos satisfagan la demanda creciente de los próximos 80 a 100 años.

Entre las causas conocidas en el campo de la construcción podríamos enlistar algunas:

• Los seres humanos no siempre han tenido la capacidad de pensar en abstracto sobre el futuro.
• Los ciclos políticos llevan a los elegidos a buscar resultados para su período y próximas elecciones envés del bienestar de la sociedad futura (como una balanza con los vivos de un lado y los no nacidos del otro lado).
• Falta de inversión en ingeniería en nuestros proyectos. Somos ‘tacaños’ con las consultorías que aportan valor en las etapas de factibilidad y preconstrucción y terminamos con proyectos mal pensados, diseñados y/o planificados (invertimos menos de 5% del presupuesto en ingeniería de valor, planeación, análisis de riesgos, entre otros).
• Únicamente llevamos a ingeniería de detalle los proyectos cuando ya se cuenta con licencias de construcción, ambientales y viabilidad económica de los proyectos. En principio tiene lógica, pero al mismo tiempo nos deja con tiempos muy cortos para realizar el detalle necesario para iniciar construcción, invitando al equipo de construcción y diseño a tomar decisiones apuradas durante la ejecución.
• Deficiencia en los procesos de planeación, que tradicionalmente se enfocan en la secuenciación lógica entre actividades sin tener en cuenta la continuidad del flujo de trabajo entre diferentes contratistas.

En nuestra experiencia desde Entrez y según la bibliografía, todo esto se deriva en proyectos con muchísima improvisación, en los que no se cumplen con los objetivos de tiempo, costo, calidad y seguridad. Adicionalmente, la improvisación lleva al equipo humano a una alienación, estrés laboral y falta de innovación. De manera particular, nuestra industria está sumida en una rutina que muchas veces anula la creatividad, las formas de pensamiento lateral y las de pensamiento disruptivo. Por estar ocupados en el día a día (apagando incendios) no pensamos en formas diferentes de hacer mejor nuestras actividades cotidianas, cómo generar más valor, y cómo crear mejores procesos de negocio. Hemos hecho la construcción igual que hace 3 décadas, se dice en “los pasillos”. Además, somos muy buenos en mantener en nuestros procesos a las actividades no contributivas, aquellas que no agregan valor, condenándonos a una pérdida de productividad que ha sido documentada ampliamente por MacKinsey, Camacol, CCI, entre otras.

Por lo tanto, invito a que todos hagamos un alto en el camino. Especialmente aquellos en posiciones directivas y de toma de decisiones estratégicas de los proyectos. Reflexionemos con mayor medida sobre nuestros objetivos colectivos en los proyectos y tomemos decisiones oportunas, evitando llegar a la improvisación de las etapas de ejecución. Recordemos que las malas noticias nos dan información buena, y entre más temprano, mejor. Entre más temprano conozcamos sobre algo que va mal tendremos más tiempo para reducir su impacto y tomar medidas correctivas. Quiero recordar un par de alternativas existentes dentro del universo de posibilidades para atacar la improvisación. Me referiré más ampliamente a la segunda de ellas:

1. Uso de modelos paramétricos multidimensionales para trabajar en los problemas antes de que se llegue el momento (modelos BIM con propósito claro). Al construir virtualmente el proyecto estamos invitando (u obligando) al equipo del proyecto a tomar decisiones de manera anticipada, que en otro caso se tomarían en la obra, quizás dejando imposibilitado al equipo para maniobrar. Esto contribuye a mejorar la planificación y a reducir la improvisación.
2. Implementación del Sistema del Último Planificador (Last Planner System-LPS). Mediante planeación colaborativa (pull-planning), el LPS invita al equipo de obra a estar pensando en un mediano y largo plazo para darle flujo de trabajo al corto plazo. El Last Planner System permite que las malas noticias surjan rápidamente antes de que se conviertan en un problema importante. También puede proporcionar señales de malas noticias inminentes que pueden permitirle al equipo evitarlo.

De manera específica, la tercera (de 4) fases de planeación del método del LPS es la que más contribuye a resolver la problemática que enuncié en el primer párrafo. La planificación de la liberación de las restricciones de las actividades que “debo” hacer en las próximas 6 a 10 semanas es donde está la clave de muchos cuellos de botella. Las actividades cuyas restricciones quedan liberadas pasan a ser parte del inventario de tareas ejecutables, aquellas que “puedo” hacer, que puedo iniciar y terminar, son las que tienen sentido de ser programadas para ejecución en el corto plazo. El LPS se ha utilizado para garantizar y mejorar la continuidad del flujo de trabajo al tiempo que aumenta la confiabilidad de la planificación al minimizar la diferencia entre las tareas que se planifican y las que realmente se completan.

El LPS se mide mediante métricas. La confiabilidad del flujo de trabajo de construcción generalmente se mide utilizando la métrica “Porcentaje de Plan Completado” denotado como PPC. El PPC mide el porcentaje de tareas completadas al final de un intervalo de tiempo fijo en relación con las que se planificaron al comienzo de este intervalo. En cuanto a la medición del rendimiento de la fase de planificación anticipada, se utilizan “tareas preparadas” (Tasks Make Ready-TMR). El TMR evalúa el desempeño de la planificación anticipada al identificar y eliminar los diferentes tipos de restricciones, para que las tareas estén listas para su ejecución. TMR denotado como TMR (i, j) se refiere al porcentaje de tareas anticipadas en el plan anticipado i semanas antes de la semana de ejecución j.

En la lectura de la referencia, Hamzeh et al. (2016) presentan resultados de experimentos de simulación realizados para investigar la relación entre % Actividades liberadas (de restricciones), PPC y la duración del proyecto. Los resultados confirman la importancia del proceso de LookAhead (make-ready) y cómo la eliminación de restricciones puede influir en la duración del proyecto

Con base en el gráfico superior, se observa que a medida que el % Actividades Liberadas aumenta, la duración del proyecto disminuye de manera clara. Sin embargo, la disminución en la duración del proyecto se aplana y se vuelve asintótica para valores más altos de % Actividades Liberadas.

Los resultados muestran que un % Actividades Liberadas alta puede resultar en una duración reducida del proyecto, pero no siempre se puede decir lo mismo sobre PPC (está relacionado con la productividad). Por lo tanto, el % Actividades Liberadas (TMR) sirve como un mejor indicador para la duración del proyecto que PPC.

En conclusión, es imperativo que las empresas del sector involucren herramientas de planificación que mejoren la colaboración anticipada, apoyémonos en la tecnología y sus virtudes, y, sobre todo, dejemos el corto plazo para la acción, pero el mediano y largo plazo para la planificación. Nuestro énfasis en la liberación de restricciones aumenta la probabilidad de mantener la duración esperada o inclusive de disminuirla. Las malas noticias a tiempo son buenas noticias. De esta manera lograremos reducir la improvisación en los proyectos de construcción que nos condena a malos resultados, estrés laboral, improductividad, y alienación. Debemos estar a la altura de nuestro potencial.